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La necessità di costruire un ambiente di lavoro incentrato sull’uomo

La pandemia da Covid-19 ha sconvolto il mondo del lavoro, ma ha anche reso evidente che è possibile lavorare efficacemente in modi completamente nuovi e meno impattanti per le persone. In particolare, le nuove modalità di lavoro sperimentate nel corso dell’emergenza sanitaria hanno dimostrato che si può raggiungere un maggiore equilibrio tra vita privata e vita lavorativa e ridurre così il rischio burnout derivante dalla sovrapposizione tra questi due ambiti. In Work Here Now: Think Like a Human and Build a Powerhouse Workplace, Melissa Swift, a capo del comparto Soluzioni Trasformative della società di consulenza nordamericana Mercer, offre una tabella di marcia illuminante per un lavoro migliore che generi vantaggi sia per le aziende che per i dipendenti. Nel suo libro, Swift presenta quattro strategie che le organizzazioni possono utilizzare per abbandonare pratiche di gestione del personale antiquate e disumane e coltivare luoghi di lavoro più incentrati sull’uomo.

Prima le persone

In primo luogo, le organizzazioni devono abolire l’abitudine di considerare i dipendenti come sacrificabili. Ciò richiede il riconoscimento e la soddisfazione dei bisogni primari fondamentali – come il sonno o il nutrimento – a tutti i livelli della struttura aziendale. Secondo Swift, “si tratta davvero di trattare le persone come tali”.

L’importanza del piano B

La seconda raccomandazione che Swift rivolge alle organizzazioni è quella di adottare una pianificazione più realistica, se non addirittura pessimistica. L’esperta sottolinea come sia sempre la forza lavoro umana a intervenire per risolvere i problemi (spesso inevitabili perché connessi a guasti di sistemi o défaillance tecnologiche), ma combattere costantemente gli incendi senza un piano B può portare al burnout. Pertanto, la valutazione del rischio e la pianificazione strategica sono componenti integranti di un approccio gestionale incentrato sull’uomo.

Promuovere l’eustress

La terza proposta è quella di evitare di valutare le persone in base ai parametri finanziari. È un malinteso ritenere che ottenere di più in meno tempo contribuisca linearmente alla crescita. Di conseguenza, dobbiamo evitare di fissare obiettivi di crescita irrealistici caricando i dipendenti con compiti eccessivi. “La cosa interessante – afferma Swift – è che le nostre pratiche lavorative errate stanno probabilmente ostacolando l’impatto positivo della tecnologia sul lavoro perché semplicemente il carico sugli esseri umani è troppo elevato”. L’esperta suggerisce alle organizzazioni di utilizzare parametri di valutazione più umani che promuovano l’idea dello stress positivo (eustress), che si sviluppa quando le richieste lavorative non sono troppo intense e si ha quindi una risposta efficiente agli stimoli. Lo stress negativo (distress), invece, si verifica quando le sollecitazioni lavorative superano le possibilità di compensazione del soggetto. Secondo Swift, se la situazione di distress si prolunga nel tempo è molto facile che si trasformi in burnout. 

Dipendenti al centro

La quarta e ultima strategia consiste nel riconsiderare il modello incentrato sul cliente. Secondo Swift, “abbiamo dato enfasi eccessiva alla centralità del cliente in un modo che ha compromesso l’esperienza dei dipendenti e, tra l’altro, non porta nemmeno alla migliore esperienza del cliente”. Nel suo libro, Swift definisce i clienti “baby boss” perché le aziende li hanno essenzialmente resi i capi dei propri dipendenti. Ciò porta i lavoratori a sentirsi stressati, infelici e sovraccaricati dal tentativo di soddisfare le aspettative spesso poco realistiche dei clienti. Per questo, l’esperta ritiene necessario rivedere le gerarchie e riportare al centro i dipendenti. 

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